財經 媒體出現了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,BC公司原有股東和高級債持有人在政府配合下可進行事先打包的協議重組,從而撇開萬華。
當時萬華面臨歐洲60多家態度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進行防御。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。
無獨有偶,中國駐匈牙利商務參贊任鴻斌也經歷了類似的片斷。
兩軍相逢勇者勝
至此,萬華已經投入了四五千萬歐元。“那段時期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務談判、法律部分以及社會調查。談判過程持續了三個月,我們至少去了9次歐洲。經常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權,同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調查。并且在2013年以后,我們還有權依市場價全面收購。”負責該收購案的公司高層說。
至此,萬華對BC公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當地金融機構的關系也得到了改善。萬華爭取到國內銀行如中國銀行、交通銀行大力支持,開始收購BC公司一些比較便宜的高級債。當再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標后,雙方本已緩和的關系重新僵持起來。
萬華不復如當初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支持和配合。而如果不慎進入破產程序,將有不可測的政治和經濟風險。但是,反過來,Permira公司也承擔不起BC公司破產。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔談判破裂將貸款銀團置于破產重組境地的風險。
兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標的,而萬華只有這一個。”其實,經過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協議性的重組方案。事后, Permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。
跨國并購成功案例篇3
美國強生公司成立于1887年,是世界上規模較大的醫療衛生保健品及消費者護理產品公司之一。強生消費品部目前在中國擁有嬰兒護理產品系列、化妝品業務等。強生于1985年在中國建立第一家合資企業,目前在中國的護膚品牌包括強生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。
大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業而設立的國有福利企業,始建于1958年,1985年轉產化妝品。1997年開始,以“價格便宜量又足”的形象出擊的大寶,曾一度在國內日化市場風光無比,連續八年奪得國內護膚類產品的銷售冠軍。2003年在護膚品行業中大寶的市場份額是17.79%,遠高于其他競爭對手。
華為是很成功的一個例子 中國企業進入國際市場有兩種方式;1.產品國際化Haier,聯想,華為,TCL,中興等等知名企業,還不包括地方知名企業,總之凡是擁有自主知識產權的企業做出口的,都可以叫做進入國際化市場。2.資本國際化,中國企業海外上市的,比如在中國香港,新加坡,美國,英國等等證券交易所上市的企業,其中尤以在美國納斯達克上市的企業最多,比如:百度、中華網、UT斯達康、亞信、新浪、網易和搜狐、分眾傳媒、征途等等。 TCL收購湯姆遜,并購失敗,轉手。
中鋁195億美元注資力拓的交易意外“夭折”。
蘇寧電器以8億日元認購LAOX27.36%的股權,成為LAOX第一大股東。
聯想:并購IBMPC業務,失敗。
吉利汽車:并購沃爾沃,結果未知。
北汽:收購薩博相關知識產權,結果未知。
順德日新宣布收購智利一座儲量高達30億噸的鐵礦。
中海油和中石化近日宣布以13億美元聯合收購美國馬拉松石油公司持有的安哥拉一石油區塊20%的權益。
中航油:投資期貨,折戟沉沙
中投公司:投資黑石,資產縮水
中國平安:參股富通,被迫減值
上汽集團:并購雙龍,整合不利
總的來說鮮有成功。
這是中國企業國際化又一場噩夢的開始,還是會成為經典的成功整合案例?
10月26日,中國藍星(集團)總公司(以下簡稱藍星)和法國羅地亞集團(以下簡稱羅地亞)在北京簽署了全資收購羅地亞有機硅及硫化物業務項目的協議。藍星憑借此次收購將有機硅單體的生產能力提升至每年42萬噸,藍星也由此躍居為世界第三大有機硅單體制造商。
無論當地輿論,還是國內業內人士,都對這次并購給予高度評價。法國發行量最大的報紙《費加羅報》驚訝于藍星的并購能力,“中國在法國的投資總量不大,投資的時間晚,但他們在法投資所帶來的影響卻不能說小”。而國內普遍認為,中國迅速增長的有機硅市場和羅地亞在有機硅技術方面的優勢,使此項收購的協同效應十分明顯,“不僅僅能彌補藍星技術上的不足,更為有利的是將幫助藍星建立一套完整的上下游一體化的生產體系。”中國化工信息中心有機硅教授傅積賚說。
事實上,這是繼藍星2006年1月17日以4億歐元收購世界第二大蛋氨酸企業法國安迪蘇集團(以下簡稱安迪蘇)之后的又一次出手。在并購羅地亞時,盡管雙方并沒有公布交易金額,但業內普遍估計也在4億歐元左右,兩者相加,不少法國輿論已經認定,藍星實際已經成為投資歐洲金額最多的中國公司。
在某種程度上,藍星的國際化道路也通過這兩次并購而清晰可見——通過并購不僅彌補了技術的不足和擴大國際市場份額,而且藍星獲得了在化工領域中一些單項國際競賽的決賽權。
但隨之而來的問題是,TCL、明基在歐洲市場失敗的事實已經證明中國企業在收購后的整合上還缺乏經驗,而且對行業大勢的判斷還有誤區。盡管藍星面對的市場并非如TCL、明基一樣的大眾消費品,但它同樣需要費心思完成跨文化管理和整合工作,而這是所有中國企業國際化中的短板。
【形勢比人強】
藍星的創始人、現任中國化工集團總經理任建新與羅地亞談判始于三年前。當時雙方商討的主題是在天津建立一個合資的有機硅加工廠。
但是羅地亞一直顯得很猶豫—如果一旦合資,相當于將技術轉移到了中國,羅地亞將徹底喪失掉有機硅的產業競爭優勢。而且,當時坊間還流傳另一種說法,羅地亞的要價太高,根本無法降低當時售價低廉的有機硅單體成本。合資項目也因此一度陷入到僵局之中。
而當時的情形是,亞太地區的市場是全球有機硅市場增長最為迅猛的市場,歐美跨國公司也紛紛將投資重點轉向了亞太市場。中國成為了跨國公司降低成本的首選地,羅地亞當然也意識到了這一趨勢,幾經權衡后,終于決定加大對中國的投資力度。
“對手很強大,我們必須發展得更快點。而中國是我們加快發展的關鍵所在。”時任羅地亞有機硅公司總裁克萊蒙物·托尼雷說。這是使羅地亞加強在行業中的競爭地位非常重要的機遇。
另一方面,中國的有機硅工業一直以來受到國外的技術封鎖,發展依然遲緩,目前國內所需的有機硅單體60%仍依賴于進口。藍星1996年兼并江西星火化工廠。半年后,藍星自主研發的有機硅單體生產技術取得突破,并順利投產。藍星破解了有機硅的生產技術難題,跨國公司對中國有機硅技術的封鎖也隨之破滅。另一方面,藍星目前已經擁有10萬噸的有機硅單體產能,加上目前在建的10萬噸,藍星的有機硅產能排在羅地亞之后,位列全球第六。
最終,羅地亞同意與藍星建立一個全球范圍內的戰略聯盟協議。組建該聯盟的主要內容是建立股本結構為50:50的全球合資公司,有效發揮雙方各自優勢,進行有機硅技術研發、中間體生產及深度加工,增強聯盟的競爭優勢以及創新能力。天津的合資項目并沒有放棄,而是作為協議的一部分。
但盡管已經達成合資方案,但“這個全球聯盟在當時還是很難得以實施。”藍星一位內部人士對《環球企業家》說。因為全球的產業格局正在被顛覆,競爭熱點轉向亞太市場,羅地亞的有機硅業務已經被道康寧等對手拋在身后。“如果他們不愿出售有機硅業務,兩家公司的合資在很大程度上難以邁出實際的步伐,依然是在兩條平行線上各走各的路線。”
藍星于是開始了一場與羅地亞漫長而艱苦的談判。在任建新、藍星集團總經理楊興強和副總經理陸曉寶等人的努力說服之下,羅地亞的管理層開始接受了藍星的觀點——如果能與藍星合作,羅地亞的難題能夠迎刃而解;而且兩者的強強聯合,羅地亞在下游產品的優勢和技術能力將彌補藍星的不足。
“這將建立起一個有效的產業鏈。”傅積賚教授認為,藍星在上游已經有了相當的實力,與跨國公司的差距已經大大縮短,更重要的是,藍星具備來自中國的制造成本優勢,綜合競爭成本將在未來的合作中進一步攤薄。
談判過程中的兩件震動業界的大事件也加快了并購的進程:2006年3月,全球有機硅業務排名第一的美國道康寧公司和第三的德國瓦克化學股份有限公司在張家港聯合投資的40萬噸有機硅單體項目獲得國家發改委的放行;2006年9月14日,全球第二的美國通用電氣(GE)高新材料集團將有機硅業務整體出售給美國阿波羅公司。
而羅地亞在全球有機硅市場僅僅名列第五,2005年有機硅單體年生產能力22萬噸,擁有6%的全球有機硅產品市場份額。當時,羅地亞集團正在效仿GE剝離全球非排名前三甲的業務,其中有機硅和硫化物業務也在出售名單之列。
【樣板案例】
“真正促使羅地亞下定決心的是,并購安迪蘇談判和交割改變了他們的看法。”陸曉寶對《環球企業家》說,同時由于羅地亞的硫化物業務與安迪蘇的蛋氨酸業務同屬一個工業園區,解決了安迪蘇蛋氨酸生產的上下游配套。
藍星內部認為,安迪蘇并購的效應得以體現主要是兩點:第一,并購安迪蘇之后,藍星并不急于去調整管理層和經營策略,保證了安迪蘇的完整性和連貫性;第二,有機硅是藍星的主業之一,與羅地亞有機硅公司的發展一脈相承,使得羅地亞有機硅公司的管理層和員工有了認同感。
相比高調進入歐洲市場的中國公司而言,藍星一直以來都沉默寡言。然而,藍星的并購一直以來都遵守自己的法則:先合作,后合資,再并購。并購安迪蘇是藍星開始涉足蛋氨酸行業的起點。而之前,藍星在蛋氨酸領域沒有絲毫的生產能力,認識僅僅停留在一些書面的研究上。并購安迪蘇之前,中國每年對蛋氨酸的需求在10萬噸左右,而蛋氨酸生產一直以來都是國內的一項空白記錄,為此每年要花費至少30億人民幣來進口。
而1990年代初,當時的化工部引進了一條安迪蘇的生產裝置落址在天津,但是項目一直沒有正常運轉。蛋氨酸作為主要的動物營養飼料添加劑,在中國苦于沒有成熟的生產工藝和管理,但一直處于技術攻關過程中。
“技術雖然成熟,但是國內的研發能力、設計能力和管理水平跟不上,軟硬件配合上不成熟,使得這個項目陷入停頓之中。”據說原化工部的一位老領導對此耿耿于懷。有一次,他對任建新說,“藍星這些年的發展成績以及整合化工部項目的能力都是擺在面前,但是藍星唯一就是蛋氨酸項目沒有做。如果你能把蛋氨酸項目也做好,我就服了你了。”
于是,任建新立即讓公司著手研究蛋氨酸行業的相關資料。從2002年
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